Strict Standards: call_user_func_array() expects parameter 1 to be a valid callback, non-static method collapsCat::init_textdomain() should not be called statically in /home/k5459817/public_html/wp-includes/plugin.php on line 406

Strict Standards: call_user_func_array() expects parameter 1 to be a valid callback, non-static method cformsRSS::vars() should not be called statically in /home/k5459817/public_html/wp-includes/plugin.php on line 173

Strict Standards: call_user_func_array() expects parameter 1 to be a valid callback, non-static method cformsRSS::outputRSS() should not be called statically in /home/k5459817/public_html/wp-includes/plugin.php on line 406
14 Prinsip Manajemen Perusahaan Otomotif Toyota (The Toyota Way) | Wisnu Dewobroto "Learning Blog"
Strict Standards: call_user_func_array() expects parameter 1 to be a valid callback, non-static method collapsCat::add_scripts() should not be called statically in /home/k5459817/public_html/wp-includes/plugin.php on line 406

Strict Standards: call_user_func_array() expects parameter 1 to be a valid callback, non-static method collapsCat::get_head() should not be called statically in /home/k5459817/public_html/wp-includes/plugin.php on line 406
     

14 Prinsip Manajemen Perusahaan Otomotif Toyota (The Toyota Way)

Di pabrik-pabrik di seluruh dunia, Toyota secara konsisten menaikkan standar untuk manufaktur, pengembangan produk, dan proses kesempurnaan. Hasilnya adalah sebuah kisah sukses bisnis yang luar biasa: mantap mengambil pangsa pasar dari pesaing pemotongan harga, jauh lebih menghasilkan keuntungan daripada mobil lain, dan memenangkan pujian dari para pemimpin bisnis di seluruh dunia.

Profesor Jeffrey Liker telah mempelajari Toyota selama dua puluh tahun, dan belum pernah terjadi sebelumnya diberikan akses ke Toyota eksekutif, karyawan dan pabrik, baik di Jepang dan Amerika Serikat. Jeffrey mengungkapkan 14 dasar prinsip-prinsip manajemen di belakang mobil yang terkenal di dunia dengan sistem ” Lean Production “. Anda akan belajar bagaimana Toyota menciptakan lingkungan ideal untuk menerapkan teknik dan alat “Lean Production” yaitu:

  1. Menumbuhkan suasana perbaikan terus-menerus dan belajar.
  2. Memuaskan pelanggan (dan menghilangkan pemborosan pada waktu yang sama).
  3. Mendapatkan kualitas yang baik.
  4. Mengajarkan semua karyawan untuk menjadi pemecah masalah .
  5. Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra yang saling menguntungkan.

Sistem produksi Toyota mulai revolusi global di bidang manufaktur dan jasa bisnis yang banyak mempertimbangkan tahap berikutnya di luar produksi massal. Toyota Way Menjelaskan bagaimana sistem produksi Toyota berkembang sebagai sebuah paradigma baru dari keunggulan manufaktur, dan perusahaan-perusahaan dalam industri yang menggambarkan beragam seperti kesehatan, teknik, farmasi dan konstruksi, yang menggunakan metode Toyota secara dramatis meningkatkan kinerja mereka.

Keberhasilan Toyota sebagai perusahaan telah didokumentasikan dengan baik. Perusahaan ini memiliki reputasi yang baik sebagai perusahaan yang unggul dalam hal kualitas, pengurangan biaya, dan kendaraannya yang laku terjual di pasar. Hasilnya adalah sebuah perusahaan yang sangat menguntungkan dilihat dari standar apa pun. Menghasilkan miliaran dollar pertahun dan menimbun cadangan dana sebesar $30 hingga $50 miliar pada waktu kapan pun, cukup untuk meyakinkan orang bahwa perusahaan ini pasti melakukan sesuatu yang benar. Toyota telah memecahakn rekor, menghasilkan lebih dari sekitar $10 miliar pada tahun 2004 dan menjadi perusahaan yang paling menguntungkan dalam sejarah Jepang. Pola tersebut terus berlanjut hingga tahun 2005, memecahkan rekor profitabilitas secara kontinu sementara banyak persaingnya kehilangan pangsa pasar dan berjuang untuk mendapatkan profit. Pada tahun 2005 Toyota di Amerika Utara juga memenangkan penghargaan tertinggi yang diinginkan oleh banyak perusahaan, yaitu J.D Power Initial Quality Award. Toyota memenangkan tempat pertama dalam 10-18 kategori yang ada. Toyota kemudian mendapatkan pernghargaan dari Harbour Associates sebagai perusahaan yang memiliki pabrik paling produktif. Semua ini berhasil dicapai Toyota sambil terus meningkatkan volume penjualannya, sementara disaat yang sama para pesaingnya kehilangan volume penjualan.
14 Prinsip Manajemen Perusahaan Otomotif Toyota:

I. Memiliki filosofi jangka panjang yang mendorong sebuah pendekatan jangka panjang untuk membangun organisasi belajar

Dasar keputusan manajemen anda adalah pada filosofi jangka panjang, meskipun sasaran keuangan jangka pendek.
Filosofi mendasar yang menjiwai bisnis Toyota begitu jelas dan konsisten :”Do the right thing for the company, its employees, the customer and the society as a whole”. ( Lakukan hal yang benar bagi perusahaan, karyawan, pelanggan dan masyarakat secara keseluruhan). Filosofi jangka panjang ini menjadi panduan bagi perusahaan dalam rangka mencapai tujuan berkelanjutannya untuk dapat memberikan kualitas dan layanan terbaik kepada pelanggan, karyawan dan pemangku kepentingan.

Filosofi lain yang menjadi salah satu kunci sukses Toyota adalah prinsip “self-relience” (kemandirian) dalam sikap ”Let’s do it ourselvves” (mari kita kerjakan sendiri. Hal ini terlihat ketika Toyota memasuki industri mobil mewah, Toyota tidak membeli perusahaan lain yang telah membangun mobil mewah, namun membuat sendiri divisi mobil mewah (Te Lexus) dari awal dengan harapan dapat mempelajari dan memahami kunci dari industri mobil mewah.

II. Proses yang tepat akan menghasilkan hasil yang tepat

Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukuan.

Gunakan sistem “Pull” untuk menghindari produksi berlebih.
Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat tinggi. Mereka menginginkan komponen datang pada saat dan dalam jumlah yang sesuai dengan yang mereka inginkan, dan tidak menolerir keterlambatan pengiriman. Jadi apa yang dapat anda ingin lakukan mengenai hal ini jawaban yang masuk akal adalah menyewa sebuah gudang dan meyimpan persediaan dalam jumlah besar sehingga anda memiliki jumlah maksimal dari semacam barang yang mungkin diinginkan oleh pelanggan. Pengalaman Toyota telah membuktikan bahwa hal tersebut merupakan jawaban yang salah. Sebenarnya, meyimpan persediaan berdasarkan ramalan atau bahkan permintaan yang dijanjikan hampir selalu menimbulkan kekacauan, pertikaian, dan kehabisan produk yang sangat diinginkan oleh pelanggan. Toyota menemukan suatu pendekatan yang lebih baik, yang dikembangkan berdasarkan sistem supermarket Amerika, menyimpan persediaan masing-masing produk dalam jumlah kecil dan mengsi ulang persediaan di rak supermarket secara teratur berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan.

Ratakan Beban Kerja ( Bekerjalah seperti Kura-Kura, bukan seperti kelinci)
Satu-satunya cara realistis untuk menciptakan proses yang mengalir secara kontinu adalah dengan menjaga stabilitas beban kerja. Permintaan yang naik dan turun secara drastis akan memaksa organisasi menjadi reaktif. Secara alami, pemborosan akan memunculkan muka buruknya. Standardisasi tidak akan mungkin dilakukan. Banyak perusahaan yakin bahwa ketidakstabilan beban kerja merupakan hal alami yang akan terjadi akibat lingkungan yang tidak stabil. Toyota berhasil menemukan banyak cara untuk meratakan beban kerja hingga ke tingkat yang memungkinkan. Peningkatakan dan penurunan diatasi dengan tenaga kerja yang fleksibel yang diambil dari perusahaan kontraktor dan pemasok.

Bangun Budaya menghentikan Proses untuk menyelesaikan masalah, demi memperoleh kualitas yang baik sejak awal.
Toyota telah memenangkan penghargaan bergengsi Deming Award, di Jepang untuk kualitas yang diberikannya dan juga memenangkan hampir semua penghargaan yang diberikan oleh J.D. Power and Associates. Kualitas bagi pelanggan adalah nilai yang ditawarkan oleh Toyota. Tentu saja Toyota menggunakan semua metode penjaminan kualitas modern yang telah menjadi standar industri. Namun apa yang membuat Toyota berbeda, berasal dari pendiri perusahaan, Sakichi Toyoda, yang mengamati neneknya yang harus bekerja keras menjalankan sebuah alat tenun manual. Pada akhirnya Sakichi menciptakan mesin tenun, dan berhasil mengatasi masalah berlarut-larut yang muncul pada mesin tenun tersebut.

Masalah yang muncul waktu itu adalah jika sehelai benang terputus, semua bahan baku yang ditenun setelahnya menjadi mubazir hingga seseorang menyadari masalah tersebut dan mengatur ulang mesin tenun itu. Pemecahannya adalah dengan menciptakan suatu kemampuan manusiawi pada mesin tenun tersebut untuk mendeteksi masalah dan untuk menghentikan dirinya sendiri. Untuk memberikan peringatan kepada operator bahwa mesin tenun tersebut memerlukan bantuan, Sakichi mmengembangkan sistem andon, yang memberikan sinyal dibutuhkannya bantuan. Penemuan ini yang menjadi dasar salah satu pilar Toyota Production System (mesin dengan inteligensi manusia). Hal tersebut menjadi dasar filosofi Toyota dalam membangun kualitas. Bila terdapat masalah, jangan terus melanjutkan pekerjaan dengan maksud untuk menyelesaikannya kemudian. Berhenti dan selesaikan masalah tersebut saat itu juga. Produktivitas mungkin akan menurun sementara, tetapi dalam jangka panjang produktivitas akan meningkat ketika masalah sudah ditemukan dan tindakan penanggulangan dilakukan.

Pekerjaan dan proses terstandardisasi adalah fondasi dari perbaikan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.
Anda tidak dapat meramalkan waktu dan hasil dari proses anda, kecuali anda memiliki proses yang stabil dan berulang. Dasar dari proses yang mengalir dan sistem “Pull” adalah proses yang dapat diramalkan dan diulang. Namun standardisasi sering kali dirancukan dengan kekakuan, dan asumsi bahwa ekspresi individu yang kreatif dimatikan. Ternyata, apa yang ditemukan Toyota adalah kebalikan dari hal tersebut. Dengan melakukan standardisasi terhadap praktik terbaik saat ini. Tugas perbaikan berkesinambungan kemudian adalah melakukan perbaikan agar melampaui standar ini, dan perbaikan tersebut kemudian dimaksudkan ke dalam standar yang baru. Tanpa proses standardisasi seperti ini, orang dapat melakukan perbaikan signifikan dalam pekerjaan berdasarkan pendekatan mereka sendiri, tapi tidak seorang pun yang akan belajar dari mereka kecuali secara kebetulan mendiskusikannya. Ketika orang tersebut pindah dari pekerjaan ini, semua pembelajaran hilang. Standar menjadi titik awal untuk inovasi yang nyata dan bertahan lama.

Gunakan Pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi.
Pada era komputerisasi seperti ini, idealnya kantor dan pabrik tidak dipenuhi dengan banyaknya tumpukan kertas. Simpanlah semua secara online. Namun cobalah anda pergi ke salah satu pabrik manufaktur Toyota dimana saja, dan anda akan melihat kertas karbon bersirkulasi di seluruh pabrik, kertas “Flip charts” digunakan untuk pemecahan masalah, bagan dan grafik di atas kertas diperbaharui setiap hari oleh tim kerja. Bahkan di gudang suku cadang yang berisi ratusan ribu suku cadang yang bergerak, tampak nyata penggunaan kertas sebagai alat bantu visual. Tanda-tanda dan label-label ada di semua tempat di lingkungan Toyota. Mengapa? Karena manusia adalah makhluk visual. Mereka harus melihat pekerjaan mereka, melihat rak suku cadang, melihat supermarket suku cadang, sehingga dengan mudah melihat apakah mereka telah sesuai dengan kondisi standar atau menyimpang dari standar. Orang yang melihat bagan yang dirancang dengan baik dan ditempel di dinding dapat melakukan diskusi yang sangat efektif. Melihat ke layar komputer mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerja ke layar komputer. Robot tidak peduli apakah pabrik dapat dilihat secara visual, tetapi orang sebaliknya, dan Toyota akan selalu merancang sistem-sistemnya untuk mendukung orang.
Gunakan hanya teknologi andal yang sudah benar-benar teruji untuk membantu karyawan dan proses anda.
Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan proses standar; orang seharusnya tidak tunduk terhadap teknologi. Proses selalu lebih diutamakan dari pada teknologi. Toyota memiliki pengalaman dalam memaksakan penggunaan teknologi terbaru dan tercanggih, dan sekarang menghindar untuk mengulangi kesalahan tersebut. Karena Toyota sangat memusatkan perhatian pada stabilitas, realibilitas, dan prediktabilitas, perusahaan tersebut sangat berhati-hati dalam menggunakan teknologi yang belum teruji pada proses bisnis, sistem manufaktur, atau pada produk mereka. Ini berarti pada Toyota tidak akan langsung mengikuti arus teknologi hingga terdapat suatu kebutuhan yang jelas dinyatakan secara rinci dan teknologi tersebut telah dipelajari secara mendalam. Teknologi yang bertentangan dengan filosofi dan prinsip operasi Toyota akan ditolak.

Dilain pihak, Toyota selalu tertarik untuk menjadi yang terdepan dalam teknologi mereka dan mendorong orang-orangnya untuk “berpikir di luar kotak” ketika mempertimbangkan pendekatan baru dalam pekerjaan. Suatu teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan serta dipelajari dengan cermat dan dibuktikan melalui berbagai percobaan akan diimplementasikan dengan cepat dan dengan sangat efektif.

III. Menambah Nilai Organisasi dengan Mengembangkan Karyawan dan Perusahaan Mitra Anda

  • Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain
  • Para pemimpin di Toyota ditumbuhkembangkan; mereka tidak dibeli. Jika tujuannya adalah memperoleh beberapa pemimpin untuk mengelola suatu bagian tertentu dari bisnis, dan kriteria dalam memilih pemimpin adalah seberapa baik pemahaman teknis mereka terhadap fungsi bisnis dan keterampilan manajemen secara profesional.
  • Kembangkan orang-orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa, yang mengikuti filosofi perusahaan Anda
  • Menghormati jaringan luas dari mitra dan pemasok dengan menantang mereka dan membantu mereka meningkatkan

IV. Menyelesaikan akar Permasalahan secara terus-menerus untuk mendorong pembelajaran organisasi.

  • Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi yang sebenarnya. (Genchi genbutsu).
  • Buat keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, pertimbangkan semua yang ada;dengan seksama; kemudian mengimplementasikan keputusan-keputusan tersebut dengan sangat cepat (nemawashi).
  • Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi (hansei) dan peningkatan berkesinambungan (Kaizen).

Toyota Production System (TPS)

Toyota production system merupakan pendekatan toyota dalam berproduksi dengan menggunakan lean manufacturing (perusahaan yang ramping). Definisi lean manufacturing yaitu sebagai suatu proses yang terdiri dari lima langkah, yaitu mendefinisikan nilai (value) bagi pelanggan, menetapkan value stream, membuat sistem tarik yang digerakkan oleh pelanggan, dan berusaha keras untuk mencapai yang terbaik. Lean manufacturing sendiri juga harus fokus terhadap proses yang ada. Adapun cara dilakukan dengan :menghilangkan pemborosan waktu dan sumber daya, membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja, menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal, menyempurnakan proses bisnis, dan membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan (continuous improvement).

Dengan ada lean manufacturing tersebut diharapkan dapat juga meningkatkan keunggulan kualitas. Adapun alat-alat dan metode yang diperkenalkan oleh Toyota ini dalam peningkatan kualitas yaitu just-in-time, kaizen, 5S, one piece flow, jidoka dan heijunka.

Dengan prinsip Toyota ways, Perusahaan telah berhasil dalam menciptakan Lexus, sebuah divisi mobil mewah yang sama sekali baru di Toyota. Selain itu Lexus juga berhasil menempatkan citra yang tinggi di pasar mobil mewah. Lexus dapat meningkatkan meningkatkan semangat motivasi dalam melakukan inovasi di bagian engineering. Lexus memecahkan pola perilaku yang telah melekat itu dan para engineer yang hanya mengenal Toyota yang konservatif dan menghindar resiko secara tiba-tiba bekerja untuk proyek baru yang lebih menantang. Hal itu juga mengilhami Prius. Sebuah mobil yang efisien bahan bakarnya dan menggunakan hybrid sebagai tenaga penggerak.

About Author: wisnudewobroto

5 Comments

  • Hans

    Jun 20, 2010

    bagaimana membuat sistem agar para teknisi (khususnya indoor) tdk melakukan kecurangan?

  • [...] : http://wisnudewobroto.com/14-prinsip-manajemen-perusahaan-otomotif-toyota-the-toyota-way/#more-11 von jukies | Knowledge Management, Mini Case | Trackback | RSS [...]

  • mare

    Nov 04, 2011

    lanjutannya gak ada yaa? cm sampe nomor 4 aja

  • [...] http://wisnudewobroto.com/14-prinsip-manajemen-perusahaan-otomotif-toyota-the-toyota-way/ [...]

  • [...] 2 [...]

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Categories

  • Bagimu Negeri (17)
  • Book Review (2)
  • Events (3)
  • Headline (28)
  • Hobi (1)
  • Informasi (30)
  • Intermezzo (34)
  • Karya Mahasiswa (3)
  • Kliping Berita (12)
  • Kuliner (6)
  • Movie Review (3)
  • My Journey (17)
  • Politik (2)
  • Romantic Tips (4)
  • Strategi Perusahaan (7)
  • Tips (4)
  • Tugas Mahasiswa (1)
  • Videos (2)